La rigueur commerciale dans les fusions et acquisitions : les meilleures pratiques pour créer de la valeur
La croissance par acquisition paraît simple en théorie : trouver la bonne cible, conclure la transaction et en récolter la valeur. En pratique, la frontière entre une transaction qui transforme une entreprise et une autre qui l’affaiblit se résume souvent à une seule variable : la rigueur.
Pourquoi les fusions et acquisitions ne donnent pas toujours les résultats escomptés?
Les fusions et acquisitions représentent l’un des moyens les plus rapides de faire croître une entreprise. Elles peuvent accélérer la pénétration d’un marché, ajouter de nouvelles capacités et redéfinir un positionnement concurrentiel d’une manière que la croissance organique ne peut tout simplement pas égaler. Or, cette rapidité fait aussi partie du problème.
Lorsque la rapidité des transactions devient le principal critère de réussite, la rigueur cède le pas à l’urgence du moment. Les décisions sont alors prises pour faire avancer le processus plutôt que pour protéger la valeur à long terme, ce qui fait inévitablement grimper le risque lié aux fusions et acquisitions.
Plusieurs facteurs peuvent nuire aux résultats d’une transaction, que ce soit la surestimation de la synergie, la sous-estimation des coûts d’intégration, la perte de talents ou des tensions liées à la culture d’entreprise. Mais la cause fondamentale est généralement la même : le travail requis après la transaction n’est pas fait avec le même sérieux que celui qui a mené à sa conclusion.
Les fusions et acquisitions : stratégie ou outil?
Une erreur courante consiste à considérer les fusions et acquisitions comme une stratégie en soi. Ce n’est pas le cas : il s’agit plutôt d’un outil qui sert à exécuter une stratégie préalablement définie. Fondamentalement, toute fusion ou acquisition relève d’une décision d’allocation de capital, laquelle doit être examinée avec autant de rigueur que tout autre investissement stratégique majeur. Sans cette clarté, même une acquisition avantageuse dans le bon secteur peut entraîner une entreprise dans la mauvaise direction.
Cette clarté s’obtient en précisant les objectifs de croissance liés aux fusions et acquisitions. Quels résultats votre organisation cherche-t-elle à atteindre? Pourquoi l’acquisition représente-t-elle la meilleure voie pour y parvenir, plutôt que la croissance organique, un partenariat ou un investissement? La réponse à cette question devrait orienter la sélection des cibles, la structure de la transaction et les priorités d’intégration dès le départ.
Les organisations qui créent systématiquement de la valeur grâce aux fusions et acquisitions appliquent la même rigueur à la manière de mener leurs transactions qu’au choix des cibles. Cela exige une discipline stratégique en matière de fusions et acquisitions, appliquée à chaque étape du processus.
Comment savoir si votre entreprise est prête pour des fusions et acquisitions?
Commencez par vous poser quelques questions pratiques:
- Votre équipe de direction a-t-elle une vision claire et commune de l’orientation de votre organisation?
- De quelle manière une acquisition s’inscrit-elle dans cette vision?
- Le rendement de vos activités de base est-il suffisant pour absorber la distraction qui vient avec une transaction d’envergure?
- Et disposez-vous des ressources de gestion nécessaires pour mener à bien une intégration tout en continuant de diriger vos activités de base?
Le moment choisi a aussi son importance. Les organisations qui abordent les fusions et acquisitions en position de force – grâce à une stabilité opérationnelle, une stratégie claire et une disponibilité de l’équipe de direction – sont mieux placées pour réaliser une intégration efficace et récolter la valeur pour laquelle elles paient. En revanche, celles qui mènent des transactions sous pression, ou pour pallier des problèmes stratégiques que leurs activités de base n’ont pu résoudre, constatent souvent que l’acquisition aggrave les difficultés au lieu de les régler.
Le niveau de préparation n’est pas un concept binaire. Il s’évalue sur un spectre et varie d’une organisation à l’autre. Cependant, la rigueur nécessaire pour l’évaluer en toute honnêteté, avant même le début du processus de transaction, constitue l’une des marques les plus évidentes de maturité pour une entreprise acquéreuse.
À quoi ressemble une démarche de fusions et acquisitions menée avec rigueur?
La rigueur en matière de fusions et acquisitions ne se résume pas à une seule décision. Il s’agit plutôt d’un ensemble de pratiques appliquées de manière systématique à travers trois dimensions : stratégique, commerciale et opérationnelle. Ensemble, elles déterminent si une transaction crée une valeur durable ou si elle ne fait qu’ajouter de la complexité.
Rigueur stratégique : savoir pourquoi la transaction a sa place dans votre portefeuille
Avant d’aller de l’avant, le bien-fondé de la décision doit être clair. Quels résultats cette acquisition permet-elle d’atteindre? Qu’il s’agisse d’accélérer la croissance, de prendre de l’expansion sur un marché, d’acquérir de nouvelles capacités ou de repositionner votre portefeuille, la réponse à cette question devrait orienter toutes les décisions subséquentes.
Une transaction solide commence par une raison d’être claire de la fusion ou de l’acquisition, un plan de création de valeur ainsi qu’une adéquation bien définie avec votre portefeuille et vos indicateurs de performance clés. Il ne s’agit pas seulement de simples formalités. Ce sont les points de repère qui permettent de garder le cap lorsque le rythme s’accélère et que la pression pour agir rapidement s’intensifie.
Les transactions durables profitent également aux deux parties sur le long terme, et pas seulement au moment de la signature. Une transaction structurée pour extraire le maximum de valeur d’une seule des deux parties a tendance à s’effriter, que ce soit en raison de la perte de talents, d’une résistance culturelle ou de l’incapacité à réaliser les synergies qui en justifiaient le prix de départ.
Enfin, la vérification diligente de l’équipe de direction est cruciale. Sa force et sa stabilité au sein de l’entreprise acquise déterminent souvent si la valeur escomptée sera au rendez-vous. Il s’agit de l’un des facteurs les plus déterminants de toute transaction, et pourtant l’un des plus sous-estimés.
Rigueur commerciale : aller au-delà des aspects financiers
La vérification diligente commerciale est l’étape où la rigueur commerciale prend tout son sens – et où elle fait le plus souvent défaut. Les vérifications financières, juridiques et fiscales sont essentielles, mais elles ne constituent qu’un point de départ. Le travail le plus ardu consiste à évaluer la pérennité des revenus selon les segments et les régions, la compatibilité des modèles opérationnels, et à déterminer si les talents et l’équipe de direction que vous acquérez resteront en poste et continueront d’exceller une fois la transaction conclue. Cette vérification diligente implique de tenir compte de la manière dont une fusion ou une acquisition transforme les équipes, les systèmes et la perception du marché. L’exercice ne devrait pas se limiter au bilan financier.
La perspective du vendeur mérite tout autant d’attention. L’adéquation culturelle, les valeurs communes et la vision de l’acheteur pour l’entreprise comptent – parfois même plus que le prix. L’objectif est de préserver et de faire croître la valeur de ce qui a été bâti. Pourtant, cet élément est rarement pris en compte dans l’entente de principe.
Rigueur opérationnelle : être réaliste quant à votre capacité d’intégration
Une transaction peut être solide sur le plan stratégique et validée sur le plan commercial, et tout de même sous-performer. Avant de signer, ne vous contentez pas d’évaluer si vous êtes en mesure d’intégrer l’entreprise. Demandez-vous si vous pouvez le faire sans perturber ce qui fonctionne déjà. La disponibilité de l’équipe de direction n’est pas infinie; de plus, les systèmes, les processus, la gouvernance et les talents ont tous leurs limites. Surestimer la capacité de son organisation à absorber le changement est l’une des erreurs les plus courantes – et les plus coûteuses – en matière de fusions et acquisitions.
La vérification diligente opérationnelle implique de régler la question des opérations avant la clôture de la transaction, et non après. Cela suppose un alignement précoce sur le futur modèle opérationnel, un plan clair concernant le personnel et la culture – incluant une vérification diligente en ressources humaines (RH) de part et d’autre –, ainsi qu’une vision réaliste de ce que l’intégration post-fusion exigera par la suite.
À cet égard, le type d’acquéreur joue un rôle prépondérant. Les acheteurs financiers et stratégiques adoptent des approches et des échéanciers d’intégration différents, ce qui façonne la manière dont l’entreprise sera gérée après la clôture. Et une fois la transaction approuvée, la conviction est de mise. L’hésitation – qu’elle se traduise par des décisions repoussées, un partage flou des responsabilités ou une équipe de direction qui hésite à s’engager – détruit la valeur tout aussi durement qu’un plan d’intégration déficient.
À quel moment la rigueur fait-elle défaut, et quelles sont les répercussions?
Le manque de rigueur découle rarement d’une mauvaise intention. Du côté des vendeurs, le problème le plus fréquent réside dans des hypothèses de croissance et de synergie exagérées. Les prévisions élaborées pour attirer les acheteurs créent des attentes auxquelles l’entité combinée doit ensuite répondre dans des conditions réelles d’exploitation.
Du côté des acquéreurs, les erreurs découlent souvent d’une sous-estimation de la complexité de l’intégration post-fusion et de la fatigue organisationnelle. Les grandes organisations y sont particulièrement vulnérables. Les activités de gouvernance et la cadence des transactions peuvent donner une impression de progrès, alors que le travail d’exécution, bien plus ardu, accuse un retard.
Le coût de ces erreurs s’accumule rapidement. Des fuites de valeur apparaissent dans l’ensemble du portefeuille. Une dérive stratégique s’installe. De plus, les répercussions des acquisitions mal intégrées sont difficiles à contenir : elles accaparent l’attention de la direction au détriment des activités de base, ce qui ralentit l’ensemble de l’organisation. La croissance devrait élever
Comment assurer la pérennité de la croissance?
Les meilleurs résultats d’une stratégie de fusions et acquisitions sont rarement spectaculaires au départ. Ils se manifestent plutôt par une approche rigoureuse, réfléchie et planifiée de manière réaliste. La création de valeur s’inscrit dans la durée.
Une croissance durable par voie d’acquisition repose sur trois engagements : savoir pourquoi une transaction a sa place dans votre portefeuille avant de l’entreprendre, mener une vérification diligente qui va au-delà des aspects financiers, et être réaliste quant à votre niveau de préparation à l’intégration avant de signer. De solides occasions se présentent dans tous les marchés, même les plus difficiles. Les organisations qui les trouvent et qui passent à l’action avec succès ne sont pas nécessairement les plus audacieuses. Ce sont les plus rigoureuses.
La rapidité a sa place dans les fusions et acquisitions du marché intermédiaire. Toutefois, la préparation, l’alignement et la constance dans l’exécution importent davantage. Les organisations qui maîtrisent ces éléments ne se contentent pas de conclure de meilleures transactions : elles bâtissent des entreprises plus solides, plus équilibrées et mieux positionnées pour l’avenir.
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