Particuliers
Accueil Comptes bancaires
Cartes de crédit
Emprunts
Hypothèque
Épargne et placements
Assurances
Conseils
Entreprises
Accueil Mon entreprise
Solutions bancaires
International
Financement
Placements
Conseils et outils
Gestion de patrimoine
Accueil
FERMER

Le Lean Management: plus qu’un processus de réduction des coûts

22 septembre 2016 par Banque Nationale
DefaultArticleImageAltText

Tirant ses origines du système de production Toyota, le mode de gestion Lean vise à améliorer les performances de l’entreprise afin de créer de la valeur pour le client. Quels avantages peuvent y trouver les PME et comment l’implanter?

Contenu

« Le Lean n’est ni un programme, ni un ensemble d’outils, ni une recette miracle! », prévient d’emblée Sylvain Landry, professeur titulaire au Département de gestion des opérations et de la logistique à HEC Montréal. Il ajoute que ce mode de gestion est trop souvent associé à une démarche experte d’optimisation des processus, qui ne mène qu’à une simple réduction des sources de gaspillage. Or, le Lean ne se limite pas à l’adage « faire plus avec moins », et s’il se traduit uniquement par des suppressions de postes, c’est que l’on a manqué son coup. « Ce n’est pas une démarche d’optimisation par compression du personnel, mais un véritable système de gestion au quotidien », affirme M. Landry.

Changement de culture

Lorsqu’elle est réussie, l’implantation du Lean Management contribue à réduire les délais de production et le coût total du processus, tout en augmentant la capacité de production sans frais supplémentaires. Ultimement, on devrait aussi observer la mise en œuvre plus rapide de solutions, ce qui diminue le coût des projets. « Le Lean améliore la performance globale de l’entreprise, qui doit être axée sur la satisfaction des clients. Il aide l’organisation à demeurer concurrentielle en lui permettant de s’améliorer constamment », explique Nathalie Guillemette, directrice principale du Centre d’expertise en amélioration continue à la Banque Nationale.

Pour atteindre ces résultats, il faut toutefois se retrousser les manches et opérer un changement profond de culture organisationnelle, précise Sylvain Landry. « Un patron va avoir tendance à diriger, à donner des ordres, à dicter des comportements… Avec le Lean, il faut au contraire laisser place à la proactivité chez ses employés et “libérer le génie”, afin que tous progressent ensemble vers le même objectif. Pour cela, on doit amener nos gens à développer des habiletés en résolution de problèmes, par le biais de formation et de coaching », dit-il. Cela concerne aussi bien les employés que les gestionnaires qui eux, devront apprendre à diriger autrement, en donnant la possibilité à leurs subordonnés d’apporter des solutions aux problèmes.

Attention : pour que la démarche soit couronnée de succès, il faut que la volonté d’implanter le Lean Management vienne d’en haut et que tout le comité de direction soit engagé dans le processus. « Le leadership est un enjeu important. Il doit être mobilisant et viser la responsabilisation de tous » ajoute Nathalie Guillemette.

Un système de gestion au quotidien

Le Lean implique une composante stratégique : le vrai Nord (True North). On veut dire par là cette « étoile polaire » alignée sur la vision de l’organisation, qui guide chacune des actions posées. Des indicateurs de performance-clés y sont également liés. Le tout s’inscrit dans un système de gestion au quotidien qui comprend plusieurs éléments.

Concrètement, cela inclut notamment de courtes rencontres quotidiennes dans chaque département ou secteur, le plus souvent debout devant une station visuelle où sont affichés les objectifs à atteindre, les moyens mis en œuvre pour y parvenir et la progression. La dynamique de communication est à la fois ascendante et descendante. Les dirigeants doivent aussi se rendre régulièrement sur le terrain pour observer, coacher et ultimement, rapprocher le stratégique de l’opérationnel.

Conseils pour réussir

Sylvain Landry souligne que tout le processus demande une grande rigueur et l’instauration d’un ordre du jour. « De plus, il ne faut pas se fixer trop d’objectifs à la fois et surcharger les stations visuelles de projets, sans cela on perdra en efficacité. L’expérience sur le terrain démontre d’ailleurs que lorsqu’on réduit le nombre de projets poursuivis en même temps, au bout du compte, on peut en réaliser davantage. »

La sensibilisation et la formation des cadres sont également un gage de réussite. « Nous organisons des ateliers pour les gestionnaires afin de les aider à comprendre ce qu’est l’amélioration continue et de quelle façon cela rend l’entreprise plus concurrentielle. Ils suivent aussi de la formation pour les aider à gérer les employés autrement, en mode délégation et soutien plutôt qu’en mode commande et contrôle », indique Nathalie Guillemette. Parallèlement, les employés développent leurs capacités à réfléchir et à proposer des solutions par le biais de coaching et de formation.

Mme Guillemette ajoute que l’organisation doit aussi faire preuve d’agilité et s’assurer de réévaluer ses priorités régulièrement, tout en demeurant concentrée sur son objectif principal : la satisfaction du client.

« Le Lean n’est pas une mode parmi d’autres en matière de management, mais un système de gestion structuré, une culture, une aventure dans laquelle on s’engage », conclut Sylvain Landry. Une aventure avec de nombreux bénéfices à la clé pour les entreprises qui choisissent cette voie.

Définition et grands principes du Lean Management

Le Lean est un mode de gestion visant l’amélioration de la performance de l’organisation afin de créer de la valeur pour le client. Il est fondé sur un ensemble de principes, notamment :

  • Amélioration continue des processus par la démarche scientifique de résolution de problèmes;
  • Gestion par processus et gestion de flux;
  • Arrêt de toute activité, machine et humains, dès qu’un problème est détecté;
  • Standardisation;
  • Présence des cadres et dirigeants sur le terrain;
  • Respect des gens;
  • Engagement de l’ensemble des employés à résoudre les problèmes.
  • Source :

    Lean, kata et système de gestion au quotidien. Sylvain Landry, Martin Beaulieu, Éditions JFD, 2016.

    Notes légales 

    Toute reproduction totale ou partielle est strictement interdite sans l’autorisation préalable écrite de la Banque Nationale du Canada.

    Les articles et renseignements accessibles sur ce site Internet sont protégés par les lois sur le droit d'auteur en vigueur au Canada ou dans d'autres pays, le cas échéant. Les droits d’auteur dans ces articles et renseignements peuvent appartenir à la Banque Nationale du Canada ou à d'autres personnes. Toute reproduction, rediffusion, communication par télécommunication, incluant par référence via un hyperlien, ou toute autre utilisation non explicitement permise, de la totalité ou d’une partie de ces articles et renseignements, est interdite sans le consentement préalable et écrit de leur titulaire respectif.

    Le contenu de ce site ne doit en aucune façon être interprété, considéré ou utilisé comme s’il constituait des conseils d’ordre financier, juridique, fiscal ou autre. La Banque Nationale et ses partenaires en contenu ne peuvent être tenus responsables des dommages que vous pourriez subir dans le cadre d’une telle utilisation.

    Nous tenons à vous informer que l'information présentée sur ce site web, qu'elle soit d'ordre financier, fiscal ou réglementaire, pourrait ne pas être valable à l'extérieur de la province du Québec.

    Cet article est offert par la Banque Nationale, ses filiales et les entités de son groupe à titre informatif seulement. Il ne crée aucune obligation légale ou contractuelle pour la Banque Nationale, ses filiales et les entités de son groupe et le contenu des programmes et des conditions qui y sont décrits est sujet à changement.

    Les hyperliens contenus dans cet article pourraient rediriger vers un site externe qui n’est pas administré par la Banque Nationale. La Banque ne peut être tenue responsable du contenu de ce site externe ni des dommages résultant de son utilisation.

    Les opinions présentées dans ce texte sont celles de la personne interviewée. Elles ne reflètent pas nécessairement les opinions de la Banque Nationale ou de ses filiales.

    Pour tout conseil concernant vos finances et celles de votre entreprise, veuillez consulter votre conseiller de la Banque Nationale, votre planificateur financier ou, le cas échéant, tout professionnel (comptable, fiscaliste, avocat, etc.).

    Catégories

    Catégories