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Petit deviendra grand : les défis de la croissance par acquisition

16 septembre 2016 par Banque Nationale
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Pour une entreprise, acquérir une autre compagnie constitue souvent un outil de croissance. Ce processus requiert toutefois une réflexion stratégique afin de mener à bien l’arrimage des deux organisations.

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« La meilleure acquisition peut parfois être celle que l’on n’a pas réalisée! », plaisante Pierre Bérubé, directeur général Conseils transactionnels – Marché intermédiaire à la Financière Banque Nationale. Cet avertissement sous forme de boutade a toutefois des accents de vérité quand on sait à quel point acquérir une autre entreprise est un processus complexe. Car pour aboutir et réussir, il faut combiner plusieurs ingrédients et surtout ne laisser aucune place à l’improvisation.

Choisir sa cible

L’un des premiers éléments à considérer est le choix de la cible. « Certains entrepreneurs y vont à l’instinct et saisissent une opportunité sans réellement avoir entamé un processus de réflexion. On a pourtant tout intérêt à faire une revue stratégique de sa propre organisation pour déterminer plus clairement le type d’entreprise qu’il pourrait être intéressant et bénéfique d’acheter », explique M. Bérubé.

Veut-on élargir son territoire, accroître ses parts de marché, ajouter un produit ou un service complémentaire à sa propre gamme, acquérir un concurrent pour l’éliminer ou œuvrer en synergie avec lui? À cet égard, les possibilités sont nombreuses.

Acquérir un fournisseur ou des talents

L’acquisition d’un fournisseur est également envisageable et permet notamment de garantir la disponibilité et la qualité de sa production, ajoute Andrew Papadopoulos, professeur au Département de stratégie, responsabilité sociale et environnementale de l’École des sciences de la gestion de l’Université du Québec à Montréal. « Toutefois, si ce fournisseur vend également ses produits à des entreprises concurrentes de la nôtre, il se pourrait que celles-ci cessent de faire affaire avec lui, ce qui pourrait entraîner une perte de clientèle. Dans ce cas, on pourrait détruire davantage de valeur qu’on ne va en créer », souligne M. Papadopoulos.

Une acquisition peut aussi être réalisée dans le but de mettre la main sur des ressources humaines et du talent, autres facteurs essentiels dans la croissance et le succès d’une entreprise surtout en service.

Être conscient des enjeux

Une fois que l’on a choisi la bonne cible, encore faut-il s’assurer que celle-ci est à vendre. « Beaucoup de chefs d’entreprise se font approcher par des acheteurs potentiels sans avoir réellement l’intention de vendre. Ils écoutent leur offre uniquement pour évaluer la valeur de leur compagnie sur le marché », note Pierre Bérubé. En effet, il est possible que l’entrepreneur ne soit pas prêt à se séparer de ce qu’il considère être comme son « bébé », dans lequel il a investi des années d’efforts.

Un fossé entre les cultures

Il peut également exister de profondes différences de culture, par exemple une organisation de type familial qui se retrouve dans la ligne de mire d’une entreprise à la gestion plus traditionnelle. Cela entraîne des réticences de la part du vendeur qui craint que sa compagnie ne ressorte dénaturée de la transaction.

Dans ce cas de figure, mais aussi de façon générale, un conseiller – issu d’une firme spécialisée dans les fusions-acquisitions ou d’une institution financière par exemple – peut être d’un grand secours grâce à sa vision objective de la transaction. Parfois, des éléments relativement secondaires peuvent entraîner un blocage de la situation, par exemple lorsque le vendeur est inquiet par rapport à son rôle dans l’entreprise après la transaction. Un conseiller pourra détecter et aplanir ces difficultés. Sa présence démontre aussi le sérieux de l’acheteur dans sa démarche, ce qui contribuera à rassurer le vendeur potentiel et à faciliter les discussions.

De l’argent ou des actions?

« Dans l’offre d’achat, il faut également tenir compte des intentions du vendeur. Par exemple, s’il est proche de l’âge de la retraite, qu’il n’a pas de relève et souhaite se retirer des affaires, il ne sera probablement pas intéressé à garder un pourcentage des actions et préférera plutôt toucher une somme d’argent. En revanche s’il s’agit d’un PDG plus jeune, il sera peut-être prêt à céder la totalité ou une partie de ses actions en échange de continuer à diriger la compagnie. Ces avenues doivent aussi être explorées et évaluées », conseille M. Papadopoulos.

Par ailleurs, il ne faut pas perdre de vue que le prix payé conditionne en grande partie le succès de la transaction : lorsque celui-ci est trop élevé ou que l’acheteur a surestimé les retombées financières positives de l’acquisition sur les coûts ou sur les ventes, alors, on aura manqué son coup et éventuellement mis en péril la survie même de l’entreprise.

Les défis de l’intégration

Le transfert de pouvoir ou d’actionnariat n’est pas tout dans une acquisition, encore faut-il réussir le processus d’intégration. Ainsi, l’arrimage des technologies devient un enjeu préoccupant, pouvant même engendrer des coûts importants, si l’on doit fusionner deux systèmes informatiques très différents.

Quant aux ressources humaines, elles constituent une grande partie de la valeur d’une entreprise. Si les cadres et les employés sont inquiets face à la transaction, il y a fort à parier que l’intégration, et les bénéfices attendus de celle-ci, soient compromis. « Mais il est possible d’atténuer ces difficultés et de minimiser les défis culturels. On pourrait par exemple maintenir le président à la tête de la compagnie, ou garder en place l’équipe de cadres. On doit trouver des moyens de gérer les attentes et les craintes des individus », conseille Andrew Papadopoulos.

Car dans une acquisition, il est essentiel de déterminer clairement ce qui donne de la valeur à l’entreprise et de le préserver. « Parfois, le succès d’une organisation ou son bagage de connaissances ne reposent que sur quelques individus seulement. Il est essentiel de les sauvegarder », dit Pierre Bérubé.

 

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